专业互补性营销、销售团队：特点特征、如何组建
这是最符合团队定义的营销团队。B2C企业内，管理完善的大公司，一般由销售部经理、市场（企划）部经理、渠道经理（如商超渠道、电商渠道、封闭渠道等）以及营销总监（副总）等组成营销管理团队。其中，市场部团队中又有产品经理、媒体经理（传统媒体、新媒体）、推广经理、文案专员、设计专员、调研专员等各司其职的团队成员。B2B企业内，大企业的营销团队一般也由销售及市场策划两大团队组成，前者的职责包括客户开发、竞标、维护等销售功能，订单为王，处于核心地位；后者承担文案策划、展会、媒体公关等职责，处于辅助地位，在B2B企业内的重要性低于销售团队。
此类营销团队的显著特点是：团队成员各有专长，互补性很强，如果缺少其中的一员，团队的专业效能将大打折扣。
构建专业互补型营销团队，应围绕一个原则、两个基本点。一个原则是：专业人做专业事。所组建的团队的成员必须在其专业领域内有明显的专长，如销售经理必须有较强的客户交际能力、谈判能力、客户拓展维护能力，市场经理必须有较强的市场分析、策划能力。两个基本点是：①专业务必互补，即强调团队成员之间的专长各不相同，但组合在一起必须能够发挥整体的聚合作用；②职权分明，应该说任何团队成员的岗位职责都必须职权分明，“一个萝卜一个坑”，在该类型的团队内，职权分明使团队成员能够充分发挥自己的特长优势。
许多国内B2C企业的营销管理团队中，擅长业务的“大将”型团队成员很多，但“运筹帷幄”的“谋士”型成员，如市场企划经理、产品经理等稀缺。而“谋士”型营销专才，从某种意义上而言，是企业的“营销大脑”，是市场的“发动机”，其“幕后”的决策支持作用不可小觑。该类型的专业人才，专注于公司市场定位、目标顾客、品牌和产品的发展等营销战略层面的研究，短期内可能无法立竿见影地影响销售业绩，但对企业的中长期发展则可能起到决定性的作用。
专业互补型营销团队的最高层管理者，最好由具有销售、市场企划和管理经验的“三合一”高级营销人才来担任。但现实中，这样的“三合一”人才非常难以寻找。作为“二合一”甚至只有其中之一特长的团队管理者，在充分发挥个人专长的同时，一定要深知自己专业能力的不足。一般情况下，营销总监（副总）由销售经理或市场（企划）经理晋升而来，在团队管理层人才结构搭配时：由销售经理成长起来的营销总监，应该寻找一个有丰富企划经验的专业人才作为自己的助手；由市场（企划）经理成长起来的营销总监，则应该寻找一个有丰富业务管理经验的专业人才作为自己的搭档；由媒体经理岗位升为市场（企划）经理的专业人才，更必须视产品经理为自己的专业老师，在产品定位、产品上市推广等重要决策阶段，要给予产品经理充分的信任与授权。
作为专业互补型营销团队的管理者，在日常领导团队时，应该注意以下几点：
1．充分尊重专业。 对专业的尊重本质就是对专业人才价值的尊重，类似市场（企划）经理、产品经理这样的专才，对他们本身专业技能的肯定，许多时候比物质奖励更有激励作用，因为“士为知己者死”“世界之大，知音难觅”，这由这些“知识分子”的深层次价值观念所决定，一些涉及专业技能的市场决策应该尽可能地尊重并听取他们的专业意见。
2．充分授权，要让专业的人做专业的事。 虽然营销总监等管理者本身具有较强的专业技能，但不可能面面俱到。术业有专攻，给专业人员更多的授权，既是对他们的尊重，又能缩短专业决策的时间，提高日常决策的效率。
3．发挥专业优势。 这是专业互补型营销团队组建的重要前提，否则就失去了专业团队的意义。但现实中，由于各种原因，用非所长的例子比比皆是。对专业人才的专长产生错误的判断，将专业人才用错了岗位，这既是专业人才的悲哀，也是团队的悲哀。一个擅长销售的专业人才就不要安排在企划的岗位上，一个专注于市场研究的专业人才就不要安排为媒体经理。
培养一个专业人才本不是企业必须承担的职责，虽然社会培训中强调学习型组织，强调个人的潜力无限，但是学习受到时间、智力和财力的制约，很难立即转化为专业技能。作为团队领导者，应该坚持“内部培训+空降引进”双管齐下的用人原则。
该类型团队崇尚专业，若没有真本领，最好不要进入该类型团队。充分发挥每个团队成员的现实优势，因才施用，用人所长，这是专业互补型营销团队领导的真正核心精要。
4．加强团队协作。 发挥专长固然重要，但更重要的是将各种专长加以系统整合，将各有作用的“零部件”组合成高效运转的整台“机器”。市场企划经理提供的客观数据是产品经理做好产品上市策划的理性依据，产品经理的策划案是媒体经理和推广经理选择媒体和举行活动时奉行的准则。相反，如果各专业人才各自为政，相互妒忌排斥，此团队的运行就会陷入一片混乱之中。作为团队管理者，必须在日常行为管理、培训考核等方面，培养团队成员合作的意识。要让团队成员充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量。类似“搭纸桥”之类的团队合作培训应多多开展。