一、案例背景
四川长虹是1988年6月由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月经中国人民银行绵阳市分行批准向社会公开发行普通股360万元。1994年3月11日，四川长虹在上海A 股上市，每股发行价为1元，但上市首日开盘价达到16.80元，收盘价为19.69元。作为国家“一五”期间的156项重点工程之一，长虹的净资产从3 950万元迅猛扩张到13亿元，曾为“中国彩电大王”，“长虹”品牌也成为全国性商标。
2001年起，为实现长虹的海外战略、提高销售额，重掌大权的倪润峰迫不及待地想打开美国市场。在数度赴美考察之后，长虹与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司接上了头，这家公司的掌舵人正是季龙粉，此人因拖欠国内数家电器公司的货款早已声名狼藉。但是从2001年7月开始，一车车的长虹彩电便源源不断地发向美国，由APEX公司在美国直接提货。2002年，长虹的出口额达7.6亿美元，其中APEX公司就占了将近7亿美元；2003年长虹出口额达8亿美元左右，APEX公司占6亿美元。APEX公司占据了长虹出口总额相当大的比重。长虹内部为此专门成立了APEX项目组，同时在美国设立了一个联络点，但是这个联络点不负责APEX项目的监管。货物发出后，季龙粉却总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。长虹一方面提出对账要求，另一方面却继续发货，APEX方面总是故意搪塞或少量付款，对账没有结果，欠款却在继续增加。长虹海外营销部发现这其中的风险太大，曾下令不准发货，但是季龙粉总能说服长虹继续发货。于是在失去一次又一次“悬崖勒马”的机会后，造成积重难返的困局。APEX公司对长虹欠款积聚高达40亿元，为甩掉这个沉重的负担，长虹不得不对其欠款计提巨额坏账准备。
二、原因分析
深入分析“长虹事件”发展过程，以下原因不可忽视。
第一，应收账款信用政策制定疏漏。信用政策的制定如同赊销经营这座“大厦”的“地基”建造。地基的牢固与否直接关系到上层建筑的稳固与否，信用政策制定的好坏直接关系应收账款回收的效果好坏，从而影响企业资产的优良。因此，只有建立严密稳固的信用基础才能在赊销经营时无后顾之忧。然而，在“长虹事件”中，四川长虹对与APEX公司的销售贸易所制定的信用政策可谓不严不牢。因为按照合同规定，接货90天内APEX公司就应该付款，否则长虹方面就有权拒绝发货，而之后奇怪的是当季龙粉以质量不好或者货物未收到为借口，拒付或拖欠货款时，长虹方面却置合同规定的付款期限于不顾，对季龙粉一再纵容继续发货。在没有严格的信用期间限制的条件下就很难保证能按时收回货款。客户信用差也是造成企业应收账款风险的主要原因。APEX公司掌舵人季龙粉当时已经声名狼藉，无任何信用可言，但是长虹为了扩大出口，忽视了对进口方资信的调查坚持与之合作。长虹表示，APEX公司最初尚能支付货款，但很快该公司便无法履行其付款承诺。2003年APEX公司向长虹签发了37张支票，总价值为7 000万美元。中国银行曾多次与APEX公司的业务往来银行联系，要求兑换这些支票，但均遭拒绝。在这样漏洞百出的信用基础下，这座赊销的危楼怎能不轰然倒塌呢？若长虹能提前打牢这个“地基”，对客户的信用情况进行合理规范的考核评估又怎么会造成今天的局面呢？
第二，决策机制不科学不民主。“人治色彩”一直都是企业治理中的一大弊端。也存在很多“一股独大”“一人说了算”的决策方式，这也是企业内外部监督不能有效实施，企业监督部门形同虚设、流于形式的一个重要影响因素。长虹的海外营销部曾下令不准发货。2003年底，长虹曾专门派出高管与APEX交涉公司，但季龙粉撇下这些到美国的高管，与长虹高层会晤，结果2004年初长虹又发了3 000多万美元的货给季龙粉。在这样的高层独裁、领导有意不作为的体制下，内部监督部门也只能依附于高层而无从履行监督职责。没有有效的监管体制无疑给奸商转移国有资产亮了畅通无阻的绿灯，大大增加了经营决策的风险。
第三，转移控制风险措施不到位。国际保理业务是一项综合性的融资服务，它提供100%的出口信用风险担保，海外进口商的资信评估等服务能够有效转移企业在进出口交易中的收款风险。据调查，四川长虹与APEX公司的交易中原本有极其严密的保理流程安排。在二者的交易中，凡是赊销均走保理程序。APEX公司、四川长虹、保理商三家签订合同后，保理商会通知零售商不得向APEX公司直接支付货款，而是把货款交给保理商，由保理商按照10%和90%的比例在APEX公司和四川长虹之间分配。然而，四川长虹却并没有严格按照这一过程进行交易，很多业务都没有经过保理商，以致在货款无法收回的情况下，保理商也不承担相应责任。不经过保理商的业务自然无法有效转移收款风险。
第四，对于销售、财务人员无相应激励机制。在有些企业中，为了调动销售人员的积极性，只将工资报酬与销售任务相挂钩，而忽略了产生坏账的可能性，没有将应收账款的回收纳入相关的考核体系中。因此销售人员为了个人利益，只关心销售任务的完成，而对于销售款项是否能够收回、何时能收回漠不关心，导致应收账款大幅上升。而对这部分应收账款，企业并没有采取有效措施要求财务部门或者经销人员全权负责追款，使得应收账款大量沉积，给企业经营造成了沉重负担，影响企业的前进。对于APEX公司巨额欠款的追讨，长虹内部并没有及时采取措施追讨。在美国设立的联络点也只能负责接待，这样一个内外部相脱节的机构设置，无从谈起对欠款的追讨采取强力措施。
第五，信用管理系统缺失，与国外企业交易风险大。我国的信用服务业发展缓慢，我国企业海外经营危险重重、险象环生。一方面，信用中介服务机构发展不健全，信用信息的搜集、整理和利用非常不规范，使出口企业对信用信息的检索和获取存在很多障碍，无法获取全面、准确、真实的海外企业资信信息。另一方面，企业对信用风险管理工作不到位，缺乏有关信用管理的立法，缺乏常设性的风险管理综合协调机构和信息资源共享的有效途径。监管部门每月为高层做的企业快报已经将长虹财务问题以数据的方式展现出来，按照常理，这应当引起注意，如果有关部门建立了规范的风险防范机制，采取有效的应收账款风险防范措施，就不会造成今天的后果。
三、主要启示
“长虹事件”又一次敲响了我国企业在赊销经营道路上的警钟：实施赊销经营战略既不能盲目只为扩大销售，也要防止应收账款沉积。具体应采取以下措施。
第一，严格信用政策制定，设置收款止损点。要制定严格的信用政策，为企业发展构筑坚实的根基。一是强化信用管理和对客户的资信管理。出口企业要建立完善的信用风险管理体制。对于客户必须事先得到它的信用报告，包括自己整理调查的资料。二是设立对进口商允许赊销额度和期限的止损点。超过此指标的交易就不再继续，以降低企业赊销造成的损失。赊销额度止损点还必须定期进行审核修订，以适应不断发展的新情况。三是加强对应收账款的管理。企业必须根据已掌握的客户信用资料，对应收账款的回收情况通过账龄分析法和间接调查法实施监督，了解客户付款的及时程度、已到期账款的增减情况等，以便及时发现问题，采取措施，并据此衡量企业的信用政策是否调整。对坏账应做到严格审核，积极催收，把损失降到最低限度，并用事先提取的坏账准备予以冲抵，避免因坏账引起利润下降。
第二，实行集体决策体制，督促领导有所为。一方面应采用集体决策，理顺内政。企业的重大决策，要在深入调查研究、广泛听取意见、进行充分论证的基础上，由董事会或股东代表大会讨论决定，未经董事会或股东代表大会集体讨论决定的，个人不得擅自做出重大决策。同时，还要要求每个参与决策的人员对企业的重大决策进行签字盖章，集体分担决策责任，以降低个人决策的风险，对企业“一人说了算”的现象进行有效的遏制。另一方面要建立风险预警机制。企业必须建立或指定财务风险管理专门机构，具体负责风险政策的制定和监督管理，定期检查风险程度，站在“对立面”提醒督促决策者。企业实施跨国经营一定要将风险预警体系设立到贸易一线，在贸易对象国或地区设立由我国企业外派人员与熟悉当地情况的本地人员组成的办事处。
第三，借助风险转移方式规避信用风险。一是采用国际保理业务。在出现收款困难时把风险转移给保理商，降低企业的损失。二是利用债权担保。企业在签订赊销合同时可选择有名望的大企业作为担保人，三方签订等额的担保合同。这样一旦债务人违约，债权人可根据合同规定向担保人索赔，或通过抵押物、质押物、留置物受偿或利用债权担保将信用风险转移给银行或其他企业。三是使用出口信用保险。出口企业投保出口信用保险可以变不确定的大额坏账损失为确定的可计入成本的保险费开支。企业投保后通过与信保公司的合作，可以获得从卖方调查、出运登陆、风险监控等一整套服务，当企业遇到其承保负责范围内的损失时，可及时获得经济赔偿。
第四，收账人员收入与款项收回共进退。企业在努力做大市场这个“蛋糕”的同时，也要记得分一杯羹给真金白银的收账人员。他们的努力对“蛋糕”的完成有不可忽视的作用。所以，应在企业内部建立清账奖励制度，讨回的老账按回收金额的一定比例提取奖金，对收账人员予以奖励。这样不仅能提高收账人员的工作积极性，还能尽量减少应收账款的额度。同时，应对业务部门实行销收一体化，从销货到收款的整个业务流程具体落实到有关部门和人员，以保证资金按时按量回笼。一旦发生债务纠纷，应认真分析原因，按现行法律和行政制度寻找合理的解决方法。
第五，建立企业信用名单。企业要设立风险管理综合协调机构，增强风险意识，及时应对可能出现的风险。同时，应建立完善的客户档案。客户档案应包括以下内容：客户基本资料与信用资料、赊销合同、以往交易记录、相关评价等。管理部门依靠完整的客户资料和跟踪客户的信用状况，确定客户的信用额度，建立完备的国内外企业信用信息库，以便于国内企业在与外国企业进行合作时能及时了解其真实的信用状况。对于有不良记录的国外企业，管理部门可制定“黑名单”，防止更多企业受害。
第六，完善企业考核目标。在一个只注重经济利润的环境下，如果一个股东拥有战略决定权，但对于资源的投入和回报的时间性没有正确的期望值，就会纵容和潜意识地引导管理者具有“短期利益最大化”的价值取向，从而危及企业长远利益。所以为避免企业采用因追求短期业绩而损害长远利益的“利益折现”经营模式，政府考核企业经营应综合考虑其商业和非商业因素，促进企业由销售导向型向研发导向型转变。建立以企业成长性为核心的评价体系，不能仅依据企业的现金净流量及其他财务指标进行考核，还要综合考虑评价企业的财务风险控制水平、可持续发展能力、内部控制水平以及对社会和对环境的影响等，建立一种全方位、立体化的评价模式，使企业领导能综合考虑企业的长期可持续发展性。